LİMAK ÇİMENTO’DA AR-GE VE DİJİTAL DÖNÜŞÜMLERE AĞIRLIK VERİYORUZ

LİMAK ÇİMENTO’DA AR-GE VE DİJİTAL DÖNÜŞÜMLERE AĞIRLIK VERİYORUZ

M. Erkam KOCAKERİM
Limak Çimento Ar-Ge ve Yurtdışı Operasyonlar Koordinatörü

Tüm dünyayı etkileyen Covid-19 süreci Limak Çimento açısından nasıl geçiyor? Hem şirket hem de genel olarak sektör özelinde değerlendirme alabilir miyiz?
Limak Çimento olarak Covid 19 pandemisine dair hazırlıklarımız Şubat ayı ortalarına uzanıyor. Özellikle Afrika’da operasyonel olduğumuz ülkelerde, pandeminin başladığı coğrafyalardan gelen yoğun bir nüfus ve mobilite olduğu gibi grubumuzun yine söz konusu coğrafyalarda önemli ticari ve finansal iş ortakları da var. Tüm bu resim bizi, Şubat ayında önlem stratejileri ve pandemi yönetim iş modeli hazırlıklarına başlamaya itti. Temkin ve önlem göreceli bir kavram ama o günlerde ilk yaptığımız şey tedarik zincirlerimizi gözden geçirmek, operasyon sürekliliğimiz için gerekli yedek parça ve hammadde stoklarımızı maksimize etmek oldu. Tersini yapan oyuncular da gördük. Ama bugün baktığımızda doğru tercih kullanan ve dönemi doğru okuyan taraf olmaktan mutluyuz.

Aslında Afrika’da iş geliştirme faaliyetlerine başladığımız ilk dönemler yüz yüze geldiğimiz tropik hastalıklar ve farklı pandemiler vardı. Mesela ebola döneminde ben Fildişi Sahilleri’nde idim. Doğal olarak bu tropik hastalıklar ve pandemileri yönetmek için sağlık politikalarımızı belirleyen bir sağlık komitesi kurmamız gerektiğini o zaman anladık ve kurduk; bu kültür ve tecrübe bizi Covid-19 sürecinde hep bir adım önde kıldı. Pandeminin ilk fazını, merkez ve fabrikalarda pandemi eğitimi başta olmak üzere çalışanların yoğunluğunun uyarlanması, evden çalışma, hijyen, en önemlisi de dijital altyapımız ve iş yönetim modellerimizin uzaktan yönetimi üzerine efor sarf ederek geçirdik. Şu an yeni normalde sosyal mesafe ve maske kullanım disipliniyle test yöntemleri üzerine yoğunlaşarak ilerliyoruz. Özellikle hızlı tanı testlerini, bilimsel olarak doğru sonuç verdikleri dönemsellik kuralına göre kullanmayı öğrendik ve bu alanda da başarılı sonuçlar elde ediyoruz. Merkezimiz ve fabrikalarımızda 31 kişiden oluşan bir kriz masamız var. Bunun içerisinde halk sağlığı konusunda uzman 9 kurum hekimimiz var. Bu komiteler filyasyon, gerektiğinde karantina uygulaması, yerel il sağlık merkezleri ile temas ve tedavi süreçlerini yönetiyorlar. Tüm bunları merkezimize raporluyorlar. Yine Türkiye’de aldığımız her önlemi eş zamanlı olarak Afrika tesislerimize de uyarlıyoruz. Tüm bu süreçlerin ve istatistiklerinin dijital platformda yönetimi için gerekli yazılım ve tasarımları tamamladık, kendi kaynaklarımız ile hazırlanan ve mobil uygulamaya sahip bu yazılımı bu ay içinde devreye alıyoruz.

Seyahat ve sokağa çıkma üzerindeki kısıtlamaların kademeli olarak kaldırılması, tıbbi kapasitenin verimli kullanılması, yatay seyirde verilerle sürü bağışıklığının kazanılması aşı çalışmalarına süre kazanmak açısından çok önemli. Tabi birinci dalganın bittiği ya da ikinci dalganın başladığını söyleyebilmek için açıkçası net bir tanım yok dünyada. Türkiye’de Nisan ayında günlük vaka sayısı 5.000 binlerin üzerine çıkmıştı. Bu sayı Temmuz ayında 900’lerin altına düştü. Kurban Bayramı’nda bu sayının tetikleneceğini biliyorduk ve biz de önlemler aldık. Nitekim 1.700’lere kadar bu sayı tekrar tırmandı. Yine de bugün itibari ile bizim kriz masamız açısından bu durum, henüz bir ikinci dalga olarak değerlendirilmiyor.

Covid-19 döneminde kriz ve risk yönetiminin önemi çok fazla arttı ve şirketler bu yönde uygulamalar yaptılar. Sizde ne gibi çalışmalar oldu?
Kriz yönetimi ve risk yönetimine pandemi dönemi açısından bakarsak gerek devletimiz gerekse Türk şirketlerinin önlem, adaptasyon ve süreç yönetimlerinin oldukça başarılı olduğu düşüncesindeyim. Daha önemlisi örneğin DEİK gibi organizasyonlarımızın kamu ve özel teşebbüsler arasında inanılmaz bir sinerji ve birliktelik yarattığını düşünüyorum. Yani evdeydik ama her yerden bilgi sahibiydik ve gelişmelere hakimdik.

Pandemi özelinden çıkıp büyük resimde bir kriz ve risk yönetimi konuşuyorsak açıkçası Türk şirketleri olarak daha alacak yolumuz olduğunu düşünüyorum. Özellikle son 20 yıldır ülkemizde gerçekleştirilen mega projeler, dünya standartlarında, operasyon ve finansman yeteneğine ulaşan Türk şirketleri yarattı. 20 yılda edinilen bu tecrübeyi özellikle dünyanın dört bir yanında başarıyla kullanan Türk şirketlerimiz var. Bu çok önemli bir etap ve başarı. Bugün Limak Şirketler Grubu olarak yurt dışında 25 bin kişi istihdam ediyoruz. Beyaz yakada, orta-üst düzey yönetici açısından bu gelişime paralel önemli bir nesil geliştiğini düşünüyorum. Ve çok net söylüyorum ki bizim ülke insanımızın operasyon yetenekleri muhteşem ve dünyada zirveye oynayabilecek düzeyde. Ama ülke olarak ne eksik derseniz, tamamen kişisel kanaatimce söylüyorum, plan vadelerimiz hala yeterince uzun değil ve hızlı geri dönüş beklentilerimiz maalesef ağır basıyor. Bu durumu kriz ve risk yönetimiyle birleştirirsek sürdürebilir köklü başarılar için 20-30 yıllık planlar yapmamız gerekiyor. İş stratejilerine gerçek vakitler ayırmamız ve kafa yormamız lazım. Burada kısa vadede plan yapmanın çok zor olduğu günlerden geçtiğimiz gerçeği ile birlikte; değişkenlik ve belirsizlikleri, öyle ya da böyle belirli bir standart sapma içinde yönetme becerisi kazanmak zorunda olduğumuz da diğer bir gerçek. İşte Limak Çimento açısından da tam bunun üstünde duruyoruz. Özellikle merkez kadrolarımız iş süreçlerinin yüzde 40’ını kurumsal gelişim, uzun dönem iş stratejileri, Ar-Ge ve dijital dönüşümlere harcıyor. Fintek üzerinde çok duruyoruz. Değişkenlik ve belirsizlikleri yönetmek ve veriye hızla ulaşmak başarı için anahtar. Özellikle uluslararası bir şirketseniz, 10.000 kilometre mesafede fabrikalarınız varsa canlı verilere hızlı ve güvenli ulaşmak çok önemli. Meyveleri etap etap toplayacağımız, sabır isteyen, uzun bir yolculuk olacak bu.

Bu dönemde istihdam konusunda firmalar yeni kararlar almak zorunda kaldılar. Çalışanların kaygıları da daha fazla arttı. Bu süreci nasıl yönettiniz?
Limak Şirketler Grubu olarak 65 bin kişiye yakın bir aileyiz. Bu aile için gerek Yönetim Kurulu Başkanı’mızın gerekse Çimento Grup CEO’muzun ilk günlerde verdiği mesaj bence çok önemliydi. “Birlikte güçlüyüz; birlik, sinerji ve entegrasyonumuzla bu zor süreci başarı ile atlatacağız.” Hiç şüphe yok ki biz de yediden yetmişe tüm çalışanlarımıza bu mesajı aktardık. Pandemi döneminde fabrikalarımız alınan büyük önlemler altında çalıştı. Home ofis çalışan merkez ekip üyelerimiz, ofis günlerinden daha yoğun bir çalışmayla başarılı bir koordinasyon sergiledi. Ama burada çok önemli bir not düşerek büyük bir alkışı Türk expatlarımıza göndermek istiyorum. Çünkü bu dönemde görüldü ki özellikle gelişmiş ülke expatları, bulundukları ülkelerde anons edilen son uçakla ülkeleri terk ederken bizim expatlarımız gemilerini terk etmediler ve bu süreci başarıyla yönettiler. Her birine gönülden teşekkürler…

Pandemi tüm dünyada derin etkiler yarattı özellikle de ekonomi konusunda. Türkiye çimento sektörü sizce bundan nasıl etkilendi?
Çok açık ve net olarak küresel düzeyde sektör derinden sarsıldı. Belirsizlik ve makro ekonomiye etki eden her kırılganlık, dünyanın her yerinde yapı sektörünü olumsuz etkiler. Ama Türkiye’de çimento sektöründeki olumsuz gidişat aslında makro ekonomik etkilere bağlı olarak 2018’den bu yana süregelmekteydi zaten. Yani sektör pandemiye hakikaten kötü bir zamanda yakalandı. 2018’de hatırlarsanız yakıt fiyatlarındaki artış, kur baskısı, artan faiz oranları, yükselen CDS’lere bağlı yüksek borçlanma maliyetleri atmosferini yaşadık. Ülkemizde alınan önlemlerle henüz bir toparlanma evresine girmişken bu sefer de pandemiyle karşı karşıya kaldık. Bu dönemde kısmi önemli bir konu artan ihracat rakamları oldu. Biz de Limak Çimento’da, liman operasyonlarına sahip olmayan bir grup olarak geçen yıla kıyasla %100 artışla yılı 2 milyon ton ihracat rakamıyla tamamlayacağımızı öngörüyoruz. Bu veride bizim için asıl başarı kriteri şu: konjonktürün getirdiği ihracat artışından ziyade kurduğumuz stratejinin bir sonucu olarak Afrika entegrasyonumuz ile bu çıtanın yüksek oranda sürdürebilir olması. Ancak sektöre geri dönersek bu durumun ancak ihracata uygun lokasyonlardaki sektör oyuncularına hitap ettiğini de göz ardı etmememiz lazım.

Yurt dışı operasyonlarınızla ilgili bilgi verir misiniz? Bu süreci nasıl geçirdiniz?
Sahra Altı Afrika ve Güney Orta Amerika’da ilk iş geliştirme faaliyetlerimize 2010 yılında başladık. O günden bugüne sayısız seyahat ettik. 20’ye yakın ülkeyi analiz ettik ve o coğrafyalarda aylarca yaşadık. Sonunda Doğu ve Batı Afrika’ya giriş kapısı vasfında Mozambik ve Fildişi Sahilleri’nde fabrikalarımızı kurduk. Bu yıl 4. operasyon yılındayız. Bu dönemde anahtar teslimi iş geliştirmeler yaptık. Açıkçası birçok zaman danışmanlık almak yerine kendimiz öğrenme ve uygulama yoluna gittik. Bu bize mutfağı çok iyi öğrenme imkanı verdi. Diğer yandan müteahhitlik işi yapmakla evde kalıcı olmak hakikaten aynı değil. Halen ilk günkü heyecanımızla da bu coğrafyalara gidiyoruz. Bugün Doğu ve Batı Afrika’da 1.7 milyon ton operasyonel çimento üretim kapasitesi, hazır beton tesisi ve Ar-Ge laboratuvarı ile Türk çimento sektörünün bu coğrafyada bayrak şirketi konumundayız. Yine burada 200’ün üstünde ve 6 farklı milletten oluşan donanımlı kadrolarımız var. Bu coğrafyalarda yaşayarak kendini yetiştirmiş merkezi yapılanmamız bulunuyor. Bunun haricinde buralarda sadece üretim odaklı değil, uluslararası finansman, yerel hukuk ve sosyokültürel etkileşim açısından da müthiş bir birikim edindik. Ama pasaport ve ulaşım önemli bir detay. Bu ülkelerin hemen hepsinde çok aktif büyükelçiliklerimiz var. Bu kıtada 60 destinasyona uçan neredeyse en yakın rakibini ikiye katlayan Türk Hava Yolları’mız var. Bence bu kurumlar, bizim başarı öykümüzün de paydaşları gerçekten. Bunu atlamamak lazım.

Diğer yandan küresel marka olma yolunda her şeyin önüne insan kaynaklarını koymamız ve üzerine kafa yormamız gerekiyor. Bazı zamanlarda çok üretim ya da finans odaklı kaldığımız özeleştirisini altını çizerek yapmak istiyorum. Düşünün; din, dil, ırk ya da renk demeden paylaşımcı ve çok katılımlı bir organizasyon kurmak zorundasınız. Kaliteli gelişime açık kadroların marka çatınız altındaki hissiyatları sizin karneniz demektir. İyi karne mutlaka operasyonel ve finansal başarıyı peşinden getirecektir.

Limak Çimento’yu Dünya Çimento sektöründe nerede konumlandırıyorsunuz?
Limak Çimento ülkemizin kapasite olarak ikinci büyük grubu. Bununla beraber 10 fabrikasıyla Türkiye’nin coğrafi dağılım açısından en geniş yüz ölçümüne yayılmış gruplarından biri. Ve bu 20 yıllık bir sürede önemli bir başarı aslında. Genç bir şirketiz. Diğer yandan küresel bir oyuncu olmaya 10 yıl önce karar verdik ve bugün yurt dışında dördüncü operasyon yılımızı kutluyoruz. Ve bu alanda önemli kadrolar ve birikimleri hali hazırda edinmiş durumdayız. Biri Afrika’da üçü de uluslararası akreditasyona sahip olmak üzere toplam 5 Ar-Ge laboratuvarımız var ki bunların sayısını arttırmaya kararlıyız. Bir de varlıklarımızın hemen tamamının bize ait olduğunu göz önünde tutarsanız halen elimizde bir halka arz gücümüz var. Bugün 18 milyon ton kapasiteli grubun önümüzdeki 5-10 yıl arasında küresel büyük oyuncular liginde ön sıralarda yer almak için açıkçası önemli bir avantaj yakaladığını düşünüyorum.

Son yıllarda çimento fabrikalarının bir çoğu WHR (atık ısıdan enerji üretimi) ve alternatif yakıt kullanımı konusunda birçok girişim ve yatırımda bulundu. Limak Trakya Çimento fabrikanız alternatif yakıt kullanmakla birlikte diğer fabrikalarınızda kullanım yoktur. Ayrıca, Limak Çimento grubunda kurulmuş bir WHR’da yoktur. Bu konularda Limak Çimento’nun ileriki dönemdeki planları nedir?
Öncelikle yeni devreye aldığımız 2 milyon ton klinker üretim kapasiteli Kilis fabrikamız için yeni nesil bir ORC WHR yatırımı çalışmalarımız sürüyor.

Ancak WHR fizibilitesi titizlikle yapılması gereken bir yatırım. Çok sayıda dinamikten etkilenmekle beraber, çok özet olarak kazanımlarınız üç temel faktöre bağlı;

1- Döner fırınınızın enerji verimi ne kadar düşük; çünkü net olarak ne kadar verimsiz ise o kadar fizibıl bir WHR yatırımı çıkar, yani pyro-proseste kaybettiğinizi ek yatırımla geri kazanırsınız.
2- Döner fırın kapasiteniz ve kapasite kulanım oranınız ne kadar büyük? Enerji verimi yüksek 1 milyon ton ve altı klinker kapasitesi için WHR proje iç verim oranı ancak %5 ve altında çıkıyor.
3- Hammadde rutubetleriniz ne kadar yüksek ve buna bağlı ne kadar kurutma gazına ihtiyacınız var? %10’nun üzerinde hammadde rutubetlerine, düşük ön ısıtıcı kule çıkış sıcaklığı eklendiğinde yine WHR proje iç verim oranı düşük çıkmakta.

Diğer yandan 2019 yılı Türk Çimento Sektörü enerji benchmark çalışmasında, paçal çimento spesifik enerji tüketiminde ilk üçte iki (birinci ve ikincilik olarak), ilk altıda da dört fabrikamız ile yer alıyoruz, yeni Kilis fabrikamızın da listeye girmesi ile önümüzdeki yıl ilk 6 da 5 fabrika ile yer almamızı öngörüyoruz. Kısacası, WHR fizibilitesinde, yukarıda birinci maddede belirttiğim yüksek pyro-proses verimimizden kaynaklı bir dezavantajımız söz konusu.

Ancak Kilis fabrikamızın diğer 2 milyon ton ve üstü klinker üretim kapasiteli Limak fabrikalarından farkı, oldukça düşük hammadde rutubet oranına sahip olması. Fakat bu avantaj ile bile yüksek pyro-proses verimine bağlı olarak ancak 3,5-4,0 MW bir kurulu WHR kapasitesine sahip olabilecek. Sonuç; döner fırınlarımızın çoğunun yüksek pyro-proses verimine bağlı olarak WHR yatırımı fizibilite analizlerinden bugün için düşük iç verim oranı sonucu çıkmasından üzgün değil mutluyuz. Ancak bu alanda değişen ve gelişen teknoloji ve rekabet ile düşen yatırım bedellerini sürekli takip etmeye devam edeceğiz.

Son olarak alternatif yakıt konusunda dediğiniz gibi Trakya fabrikamızda iki fırınımız var ve ikisinde de alternatif yakıt kullanımımız bulunuyor. Yeni Anka ve Kilis fabrikalarımız henüz operasyonlarına geçtiler ve şu an proje fazında alternatif yakıt projeleri sürüyor. Önümüzdeki yıl gerçekleştirmeyi planlıyoruz. Ama öte yandan da Güneydoğu’da Kurtalan ve Ergani gibi lokasyonlarımızda yatırım yapmak için henüz yeterli ve sürekli alternatif yakıt kaynağı olmadığını görüyoruz.