Tasarruf Modeli Olarak Tedarikçi ve Sektörün Yönetim Anlayışı

Rahmi AYDEMİR
İş Geliştirme Yöneticisi
Aydemirler A.Ş.
Şüphesiz üretim süreçlerini tasarlarken kalite maliyetlerimizi müşterinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılayacak şekilde planlar, müşterinin memnuniyetini kazanmak adına da mevcut kalitesizliği ortadan kaldırmaya çalışırız. Ancak tüm bu üretim süreçlerinin kusursuz gerçekleşebilmesi tedarik zincir yönetiminin sürdürülebilirliğiyle ilgilidir. Üretim hizmetlerinin müfredatında bahsi geçen “Tedarikçi”; bir firmanın ürün veya hizmetlerini sunabilmesi için girdi, hammadde, hizmet sağlayan olarak tanımlanır. Aynı şekilde tedarik zincir yönetimi de bilgi, hizmet ve malzeme akışının uyumlaştırılması için firmanın müşterilerine ve tedarikçilerine ait süreçlerin senkronizasyonunun sağlanması şeklinde açıklanır. Tüm bu akışın sürdürülebilir olması firmanın nihai hedefidir. Bu noktadaki başarının ölçüsü ise firmanın tedarikçi ilişkilerini sağlıklı yönetebilme becerisiyle orantıl ıdır.
Yalnızca çimento sektörü değil elbette tüm sektörlerde tedarikçi ilişkilerine yaklaşım ve yönetim anlayışı firmanın müşteriye ulaşan ürünün durumunu da ortaya koyan arka plan çalışmasının sonucudur. Bu yazıda bulunduğumuz sektörde ve ülkenin güven oluşturmayan malum ekonomik geleceğine dair doğru bilinen yanlışları tartışacağız.
Çimento sektörü birçoğumuzun bildiği gibi üretim ve satış konusunda Türkiye’de altın madeni gibidir. 2017’nin son günlerinde açıklanan resmi rakamlara göre satışların %4 oranında artmasını göz önüne alırsak; sektörün yeni tesis ve kapasitenin arttırılmasına yönelik yatırım planlarını da neden gündemine taşıdığını anlamakta zorlanmayız. Hal böyle olunca sektöre çok daha fazla yeni oyuncunun katılım göstermesi de beklendik bir durum olarak karşımıza çıkıyor.
Ancak ülke ekonomisindeki dalgalanmalar iç satışları doğrudan etkilediğinden üreticiler acil tasarruf planlarını uygulamakta da geç kalmıyorlar. Akış üretim sisteminden dolayı ardışık birçok kalemi de bünyesinde barından sektörde, satışlardaki beklenti düştüğü anda maliyet azaltımına giden ilk yol sistemin omurgası olan tedarikçilerden geçiyor. Bir tasarruf modeli ya da tasarruf politikalarında A planı olarak sınıflandırılan tedarikçiler için gelecek ne yazık ki bu anlamda her zaman bir endişe taşıyor!
Bu tarz yanlış uygulamalar uzun vadede şirkete tedarikçiyi kaybetme maliyetinin, tedarikçiyi elde tutma ve geliştirme maliyetinden daha fazla olarak geri dönmesiyle;
• Girdilerin-hammaddelerin teslim problemleri (termin süreleri),
• Farklı bir tedarikçi ile çalışmanın zaman alacağı ve hizmet veren bir yüklenici ise eğer uyum konusunda uzun vadeli sorunlara sebep olması
• Tedarikçiye olan güven gibi de ekstra maliyetler doğuracaktır. Bu sonuçları öngörebilen şirketler “Sürdürülebilir TZY” politikalarını daha etkin bir şekilde yönetebilmektedir.
Peki, nasıl?
Sürdürülebilir TZY (Tedarik Zincir Yönetimi) politikalarının temeli şirketin kaliteden taviz vermeden üretimine sorunsuz, zamanlı bir şekilde devam edebilmesiyle ilgilidir. Bu konunun karşılığı da tedarikçi bağlılığı ve bağlılığın en önemli unsurlarından biri de tedarikçi memnuniyetini sağlamaktır.
Bu gerçek dünyada oldukça zordur. Tedarikçi memnuniyeti işletme kültürünün bir parçası olup, ancak hem tedarikçi beklentilerini anlamak ve tatminsizliğe yol açan etkenlerin önüne geçmek hem de iş modellerinden biri olan iletişim kanallarının zenginleştirilmesiyle ulaşılabilir.
Kısaca işletmenin büyüklüğü tedarikçinin memnuniyetiyle ölçülebilir. Tedarikçinin varlığı, o firma içerisindeki ömrü de kurumsal imajı belirleyen faktörlerdendir.
Tedarikçi Geliştirme ve Performans Değerlendirme
Tedarikçilerin uzun yıllar çalıştığı firmayla olan ticari ve gönül bağı, tek başına tedarikçinin elde tutulması için yeterli değildir. Fakat yıllarca firmayla kurumsallaşan bu tedarikçiler gerek firmanın üretim ağındaki sorunlara veya ihtiyaçlara cevap verebilme yeteneğiyle gerekse yetişmiş nitelikli personeliyle vazgeçilmesi değil geliştirilmesi gereken varlıklardır.
Tedarikçi aşağıda belirtildiği gibi firma için çalışabilir duruma geldiği andan itibaren yerinde denetlemelerle ihtiyaçları ve eksiklikleri belirlenir. Bu genelde sürdürülebilir firmaların tedarikçi geliştirme departmanlarının sorumluluğundadır. Bir nevi performans değerlendirmesi sonucu karşılıklı olarak firma ve tedarikçilerin önü açılır.
Tedarikçi performansını değerlendirmenin son derece olumlu bir sonucu da, daha iyi iletişim kanalları açmaktır.
Şirket bu tür bir inceleme için tedarikçi ile buluşarak, halihazırda mevcut olan iş ilişkisini de canlandırabilir. Bu profesyonel etkileşimler için birlikte iş yapmanın bir parçası olarak kabul edilebilir.
Bu tür bir inceleme, tedarikçiye kendi şirketlerini de geliştirebilecek gerekli geri bildirimleri de verebilir.
Tedarikçiyle olan ilişkinin bir değerlendirmeden sonra değiştirilmesi gerekse bile, maliyet ve değer analizinin üstesinden gelme süreci, şirket ihtiyaçlarına daha iyi çözümler sunmaya devam eder. Bazı durumlarda, bu incelemeler mevcut tedarikçiyle iş sözleşmesinin yeniden biçimlendirilmesine yol açabilir, ancak bu durum aynı zamanda profesyoneller arasında düzenli bir faaliyete dönüşür. Devam eden bir ilişki için, gelişmiş iletişim büyük bir faydadır.